Női vezetők: Le kell számolni a sztereotípiákkal

A nők aránya még nem haladja meg Európában átlagosan a 15 százalékot a vállalatok igazgatóságában, vagyis rengeteg tehetség és kreatív energia vész kárba. A tudomány és a közgondolkodás sokat változott a női vezetői alkalmasság megítélésében, a 70-es években még azt fejtegették, hogy a nőket szocializációs hátrányaik – például hogy túl érzelmesek – alkalmatlanná teszik a vezetői feladatok ellátására – fejti ki Pócsi Orsolya klinikai szakpszichológus. A társadalmi nemek szerinti hagyományos munkamegosztás – vagyis a férfi fizetett munkát végez, a nő pedig fizetetlen házimunkát – régóta tartó társadalmi norma. Ennek eredményeképpen olyan szervezeti kultúrák alakultak ki, melyekben – akarva-akaratlan – a férfipreferenciák és -életminták adják a normát, és a férfitulajdonságok értéke is magasabb a női tulajdonságokénál – teszi hozzá.

Korlátozott lehetősége

A szocializáció és a családhoz fűződő elvárások miatt a nők nagyobb valószínűséggel vannak korlátozva abban, hogy ugyanannyi tapasztalatra és készségre tegyenek szert, mint a férfiak. A társadalmi elfogadottság és a személyes bizalom szintén fontos, ezáltal a férfiak jobban hozzáférnek a férfiak kapcsolati hálóihoz, ahová többnyire a nagy hatalmú döntéshozók tartoznak. Az az elterjedt felfogás még mindig uralkodik, hogy az elhivatott vezető mindig elérhető, vállalja, hogy kiszámíthatatlan időpontokban kell dolgoznia; akár késő estig vagy hétvégén is az irodában van, továbbá nagy fokú spontaneitás és rugalmasság jellemzi. Mindez különös kihívás elé állítja a nőket, akik hagyományos, család körüli teendőik mellett gyakran képtelenek tartani magukat e normához – mutat rá a szakember.

A nők nyerhetnek a más nőkkel kialakított munkahelyi kapcsolatokon: támaszt és segítséget nyújthatnak egymásnak a szerepmodell-alkotás és a diszkrimináció leküzdése terén. A női segítség sajnos csak ritkán elérhető, mert a női ügyvezető igazgatók reprezentációja nagyon alacsony. Ez a női mentorok és női szerepmodellek hiányához vezet. Ezért kevés támogatást, mintát kapnak abban is például, hogy hogyan sikerül összeegyeztetni a karriert a családdal. Ezzel ellentétes hatású az úgynevezett „méhkirálynő-szindróma”, akad ugyanis olyan női vezető, aki mivel élvezi azt a különleges helyzetet, hogy ő az egyedüli fontos nő a cégnél, nem hajlandó segíteni más tehetséges nőknek, sőt még árthat is nekik.

A nők minden egyes karrierlépcsőnél elmaradnak a férfiak mögött, még azoknál a vállalatoknál is, ahol célzott programokkal javították a nők számára hátrányos szerkezeti szintű megkülönböztetést, és támogatták teljes részvételüket a vezetésben. A férfiak felsőbb szinteken lépnek be a cégekhez, magasabb szinten kezdik az előmenetelüket, mint a nők. Még a gyermektelen, szüleikkel élő nők és férfiak közül is magasabb szinten kezdenek a férfiak. A nők, akik eleve „lejjebb” kezdték, később is nehezen zárkóznak föl. A férfiak gyorsabban és magasabbra jutnak manapság is a vállalati ranglétrán.

Lejárt sztereotípiák

A sztereotípiákkal kapcsolatos kutatások szerint a nő az, aki elsősorban az otthon megteremtéséért felel, ebből adódóan közösségi lény, szociálisan érzékeny, azaz empatikus, megértő, jó kapcsolatépítő, érzelmes, önfeláldozó, gondoskodó, ellátó, segítő, bizalomteli, önzetlen és kedves.

Ezzel szemben a férfi a kenyérkereső, a munkavállaló, aki aktív, azaz versengő, agresszív, státuszorientált, hierarchikus szemléletű, független, könnyen dönt, kitartó, van önbizalma, stresszes helyzetben is helytáll, jól dönt, és nagy a kontroll iránti igénye.

A vezető hogyan hozza meg döntését? Ezzel a kérdéssel több megközelítés is foglalkozik. A vezetők döntéshozói stílusa alapvetően két szélső pólus között helyezkedik el. A demokratikus stílus esetén a vezető bevonja a beosztottakat a döntést igénylő kérdések feltárásába és a döntéshozatalba. Ez a stílus nagy fokú bizalommal, széles körű információmegosztással, közös ötleteléssel jár együtt. Erős motiválóerővel bír. Az autokratikus stílusú vezető kizárja a döntési kérdések megfogalmazásából és a döntésekből is a beosztottait. Utasít, parancsol és bizalmatlan. Alacsony szintű információmegosztással jár együtt, erős a centralizáció. Az autokrata döntéshozói stílus inkább a férfisztereotípiával rokon, mely nagyobb hangsúlyt fektet a dominanciára, a hierarchiára és mások irányítására, ami pedig a demokratikus döntéshozói stílust illeti, az inkább a női sztereotípiához kapcsolódik, mivel mások bevonására helyez nagyobb hangsúlyt. A vezetési stílusok összehasonlításakor kétféle megközelítést különíthetünk el: hogy miként befolyásolják a vezetők a beosztottak cselekedeteit, illetve annak módját, ahogyan döntéseket hoznak, két külön magatartástípus azonosítható. Az egyik a feladatorientált stílus, vagyis az, hogy a vezető milyen mértékben kezdeményezi és szervezi a munkatevékenységet, és mennyire határozza meg a munkavégzés módjának részleteit, és mekkora hangsúly van az ellenőrzésen, illetve a kapcsolatorientált stílus, azaz hogy a vezető milyen mértékben építi a csoporton belüli kapcsolatokat, vesz részt olyan tevékenységekben, melyek az emberek munkamoráljával, a munkával kapcsolatos elégedettségével és jólétével függenek össze. Ezzel éri el a feladatok teljesítését.

A feladatorientált vezetési stílus a férfias sztereotípiához közeli magatartási formához áll közel, mert a vezető autonóm módon, beosztottai bevonása nélkül tűz ki célokat és kezdeményez munkatevékenységet, valamint nagy hangsúlyt helyez a hierarchikus, főnöki ellenőrzésre. A kapcsolatorientált vezetési stílushoz pedig sztereotipikusan a női magatartási formát társítják, mert a vezető tevékenysége során tekintettel van a beosztottakra, és törődik velük, figyel a megelégedettségükre, és így éri el a feladatok teljesítését – magyarázza a pszichológus.

Megnőtt az ázsiója

A transzformációs vagy átalakító stílusú vezetők azzal motiválják a beosztottakat, hogy a saját érdekeiket és a csoport vagy a szervezet érdekeit harmonizálják. Bár magas teljesítménymércét szabnak, de megfelelő fejlődési lehetőségeket, támogatást nyújtanak a beosztottaknak, hogy azok megfelelően tudjanak teljesíteni. A transzformációs stílusú vezetők körében a magatartás négy fajtája azonosítható be: karizma, ösztönzéses motiválás, intellektuális stimulálás és személyre szabott figyelem. Összességében a transzformációs vezetési stílus inkább a női sztereotípiákkal mutat hasonlóságot, mint a férfiakéval. A transzformációs vezetési stílus a gondoskodással és a kedvességgel – melyek női vonások – egyenesen arányos, míg az erőszakossággal, amely inkább férfisztereotip tulajdonság, fordítottan. A személyre szabott figyelmesség a női társadalmi szereppel is azonos, mivel fókusza erősen épít a kapcsolatokra és arra, hogy szükség van a másikra, ami összhangban van a nőkkel kapcsolatos várakozásokkal. Felmérések azt mutatták, hogy a nők többet is használják a transzformációs vezetési stílust.

Jó hír a nők számára az, hogy a vezetés kevésbé férfias módszereinek kulturálisan megnőtt az ázsiója, míg a hagyományosan férfias stílus, az autokratikus „parancsol és irányít” mára veszített a népszerűségéből. A feminin sztereotip tulajdonságok miatt a nők általában véve számos esetben alkalmasabbak lehetnek a globális gazdaság által megkövetelt módszerekkel vezetőként szolgálni, mint a férfiak. Mai világunkban a jó vezető kevesebbet ér el mások utasítgatásával, többet viszont azzal, ha csapatot szervez a talpraesett, motivált beosztottakból, akik együtt találják ki, hogy miként oldják meg a problémákat – hangsúlyozza Pócsi Orsolya.

(A borítóképen: Pócsi Orsolya: „Mindez különös kihívás elé állítja a nőket, akik hagyományos, család körüli teendőik mellett gyakran képtelenek tartani magukat e normához” Fotó: ÉM)