„Kaizen”, avagy változtatni jó

Miskolc - Újabb elismerést kapott a miskolci kéziszerszámgyár.

A versenyképesség és hatékonyságnövelés érdekében egyre több vállalat alkalmazza a lean menedzsment módszert, itthon is jelentős eredményeket elérve. A miskolci Robert Bosch Power Tool Kft.-nél évek óta stratégiai fontosságú terület a lean módszerek gyakorlati alkalmazása és ezek folyamatos fejlesztése. A tavaszi díj­eső után a Kvalikon Kft. által harmadik alkalommal megszervezett „Kaizen” versenyen újabb első helyezést és szakmai elismerést kapott a kéziszerszámgyár. A verseny célja a hazai szakemberek „Kaizen” tevékenységének megismerése és elismerése, valamint a jó gyakorlatok és megoldások megosztása a Lean Fórum partnereivel és a hazai lean közösséggel.

„Régi törekvésünk, hogy a gyártásban lévő ráfizetéseket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük úgy, hogy a sztenderdek és folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük egy-egy adott terület fejlődését. Büszke vagyok a munkatársaimra, hogy kiváló szakmaiságról és példamutató csapatszellemről tettek tanúbizonyságot” – üdvözölte a díjat Ansgar Lengeling, a miskolci gyár ügyvezető igazgatója.

Folyamatos fejlesztés

A „Kaizen” egy japán szó, mely változtatni (Kai) jó (Zen) jelentésével az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés. Lényege, hogy a problémát mint lehetőséget kezeli és az érintettek bevonásával olyan intézkedések jönnek létre, hogy a probléma többé ne ismétlődjön meg.

A miskolci gyár szakembercsapata a pályázatban értékteremtő és költségcsökkentő projekteket mutatott be. Az egyik például azt a folyamatot vázolta, hogy a kéziszerszámokat tároló láda 3 különböző helyett 1 beszállítótól érkezzen a gyárba. A szerszámosláda új beszállítási koncepciójának köszönhetően a csomagolási terület 50 százalékkal csökkent és 25 000 eurós megtakarítást jelent a gyárnak.

Egy másik projekt a folyamatok egyszerűsítését tűzte a zászlajára, így az akkumulátor gyártósor gyártásirányítási rendszerét alakították át, melynek köszönhetően amellett, hogy sok hely szabadult fel, csökkent a félkésztermék-lefedettség is.

A harmadik projekt azt mutatta be, hogyan függ össze a kétlépcsős szállítás a megnövekedett átfutási idővel, a dupla kezeléssel és dupla transzporttal. Ennek kiküszöbölése a késztermékkészlet és az ellátási lánc költségeinek jelentős csökkenésével járt, s nem utolsósorban a kezelési lépések száma is csökkent, hat helyett kettő lett.

ÉM